конкурентный стратегия

[Management.com.ua] Как конкурентные силы формируют стратегию ІНФО Актуально Книги Глосарій Ресурси Реклама Контакти СЕРВІСИ Робота Семінари Виставки Бізнес Мережа Форуми Блог РУБРИКАТОР Стратегія Маркетинг та продаж Управління змінами Управління фінансами Управління персоналом Якість ведення бізнесу Інформаційні системи УКР РУС ENG Пошук по сайту Розділ: Стратегія Майкл Е. Портер Перейти: в Розділ :: на Головну Как конкурентные силы формируют стратегию Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Однако до сих пор встречается слишком узкий конкурентный стратегия пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Более того, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, конкурентный стратегия конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники конкурентный стратегия продукты-заменители — все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль. Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 1. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок конкурентный стратегия сталелитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов конкурентный стратегия производство оборудования, безалкогольных напитков конкурентный стратегия принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов. В "абсолютно конкурентных" (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности. Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной стратегии — найти конкурентный стратегия занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков? Рис. 1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные конкурентный стратегия слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, конкурентный стратегия определить потенциальные возможности конкурентный стратегия факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации. Противоборствующие силы Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей — как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп конкурентный стратегия кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании. Различные действующие силы, безусловно, играют важную роль в формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров — вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек — это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты конкурентный стратегия материалы-заменители. Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических конкурентный стратегия технических характеристик, которые служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение. Указанный подход к конкуренции одинаково применим конкурентный стратегия для отраслей, имеющих отношение к производству товаров, конкурентный стратегия для отраслей, предоставляющих услуги. Поэтому далее в этой статье под определениями "товары" конкурентный стратегия "продукты" следует иметь в виду конкурентный стратегия услуги. Основные принципы справедливы в отношении всех видов бизнеса. Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению конкурентный стратегия посвящен следующий раздел. Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка конкурентный стратегия получить доступ к существенным ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа конкурентный стратегия реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки конкурентный стратегия претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследовании, маркетинге конкурентный стратегия сфере услуг, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль универсальных вычислительных машин, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox конкурентный стратегия GE (General Electric). Экономия за счет роста производства может служить барьером для проникновения конкурентный стратегия в таких отраслях, как дистрибьюторство конкурентный стратегия финансы, конкурентный стратегия во многих других направлениях бизнеса. Дифференциация продукта. Отождествление потребителем товарной марки с Производителем также является серьезной преградой для вторжения, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, конкурентный стратегия также отличия в товарах — являются факторами, обусловливающими отождествление товарной марки. Это, возможно, наиболее важный барьер входа в отрасли безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, банковских капиталовложений конкурентный стратегия независимой ревизорской деятельности. Для возведения высоких преград в своем бизнесе производители пива достигли отождествления товарной марки у потребителя с экономией за счет роста производства, с движением товаров от производства к потреблению, конкурентный стратегия также маркетингом. Потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама или научно-исследовательская работа. капитал необходим не только на средства производства, но конкурентный стратегия на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов конкурентный стратегия компенсацию утерь, связанных с организацией нового предприятия. В то время как крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения в любую отрасль, необходимость огромных капиталовложений в определенных областях, таких как компьютерная индустрия конкурентный стратегия добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов. Более высокие издержки. Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров конкурентный стратегия возможных масштабов производства. Эти преимущества могут быть основаны на так называемой кривой обучения (learning curve — кривая приобретения навыка или квалификации) (и ее старшей "сестре" — кривой опыта (experience curve), использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении. В некоторых случаях ценовые преимущества объективно обусловлены, поскольку защищены патентом. (Фактор наличия опыта рассмотрен в разделе "Кривая опыта как препятствие для вторжения"). Кривая опыта как препятствие для вторжения В последние годы широко дискутируется концепция кривой опыта как ключевой элемент структуры отрасли. Согласно этой концепции, издержки на единицу продукции во многих производящих отраслях (или даже во всех отраслях, как утверждают сторонники этой концепции), так же как в некоторых сферах услуг, снижаются с "опытом", или увеличением отдельными компаниями объемов производства. (Кривая опыта, включающая множество факторов, является более широкой концепцией, нежели более известная концепция кривой обучения, которая основана на показателях эффективности, достигнутых за период времени рабочими, выполняющими одни конкурентный стратегия те же операции.) Причины снижения себестоимости на единицу продукции представляют собой комбинацию составляющих, включая экономию за счет роста объемов производства, кривую обучения рабочей силы конкурентный стратегия замену капитала трудом. Снижение себестоимости создает барьер для вторжения соперников, потому что издержки производства продукции новых конкурентов, ввиду отсутствия "опыта", оказываются выше установившихся в отрасли, особенно по сравнению с производителем, занимающим большую долю рынка. Таким образом, новые участники сталкиваются с серьезными трудностями в попытке состязаться с существующими конкурентами. Сторонники концепции кривой опыта подчеркивают важность достижения лидирующего положения на рынке для его защиты конкурентный стратегия рекомендуют для решения этой задачи такую агрессивную политику, как снижение цен, основанное на сокращении издержек с целью увеличения доли рынка. Конкурентам, которые не в состоянии достичь существенной доли рынка, обычно "указывают на дверь". Является ли кривая опыта тем барьером, на основе которого следует строить стратегию? Возможно, но не в каждой отрасли промышленности. Фактически некоторые отрасли, строящие свою стратегию на основе кривой опыта, обрекают себя на гибель. Снижение издержек по мере накопления опыта не является новостью для многих корпораций. Значение кривой опыта для стратегии зависит от того, за счет каких факторов достигается это снижение. Если снижение издержек вызвано ростом производства компаний за счет более производительных автоматизированных средств конкурентный стратегия вертикальной интеграции, то нарастающий объем производства не важен по отношению к относительным издержкам для производителя. В этом случае самую низкую стоимость предложит тот производитель, который располагает самыми мощными конкурентный стратегия эффективными средствами. Потенциальный конкурент может оказаться более эффективным, чем "опытные" конкуренты. Если он построит завод с новейшим оборудованием, то не столкнется с особыми препятствиями при вторжении на рынок. Стратегическое предписание "У тебя должен быть самый крупный конкурентный стратегия производительный завод" весьма отличается от "Ты должен производить самый большой совокупный объем товаров, чтобы добиться снижения издержек". Послужит ли снижение издержек с нарастающим (не абсолютным) объемом производства надежным барьером для входа, зависит также от причин этого снижения. Если издержки падают за счет технических преимуществ, в общем известных в отрасли, или передового высокотехнологичного оборудования, заимствованного или приобретенного у поставщиков, то кривая опыта не является барьером конкурентный стратегия вовсе — по существу, более или менее опытные конкуренты могут превзойти лидеров в снижении издержек. Таким образом, без больших предварительных капиталовложений новые или менее опытные конкуренты могут сегодня приобрести или заимствовать новейшее оборудование конкурентный стратегия технологии, причем по самым низким ценам. Если же "опыт" (т.е. рост объемов производства) удерживается за счет патента, лидеры будут сохранять преимущество по издержкам. Однако новым претендентам может потребоваться меньше опыта для снижения своих издержек, чем это потребовалось лидерам. Все это приводит нас к выводу о неустойчивости этого барьера для того, чтобы использовать его в качестве основы стратегии. Поскольку рамки этой книги не позволяют мне осветить эту проблему полностью, я хочу предложить вашему вниманию в тезисном виде еще несколько важных элементов в определении эффективности стратегии борьбы, построенной на понятии барьера входа, обусловленного кривой опыта. Высота создаваемого барьера зависит от того, насколько существенны издержки в конкуренции в сравнении с другими областями, такими как маркетинг, продажи конкурентный стратегия инновации. Барьеры могут быть сведены на нет инновациями в процессах Производства конкурентный стратегия в продуктах, ведущими к совершенно новой технологии конкурентный стратегия создающими таким образом совершенно новую кривую опыта. Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли конкурентный стратегия перейти к этой новой кривой опыта, к чему лидеры могут оказаться просто не готовы. Если более одной крупной компании строят свою стратегию на основе кривой опыта, последствия могут быть близки к фатальным. К тому времени, как в этой борьбе останется только один конкурент — последователь этой стратегии, — вполне может оказаться, что промышленный рост отрасли остановился конкурентный стратегия перспективы давно улетучились. Доступ к каналам распределения. Новые конкуренты, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет более низкой цены, продуманной политики продвижения, усилий, направленных на повышение продаж, конкурентный стратегия применения других способов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли конкурентный стратегия чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в отрасли производства наручных часов в 50-е годы. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование конкурентный стратегия ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками конкурентный стратегия перевозки на грузовиках конкурентный стратегия суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды конкурентный стратегия воздуха конкурентный стратегия других норм безопасности. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль Весьма обоснованными опасениями могут служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли так конкурентный стратегия следующие мотивы. Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности сильное влияние на каналы распределения конкурентный стратегия потребителей. Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка, или из-за избытка в отрасли производственных мощностей. Когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов конкурентный стратегия часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад. Изменение условий. С точки зрения стратегии необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы вторжения. Во-первых, изменяется собственно характер изменения условий. Прекращение действия основных патентов Polaroid в области фотографии, например, полностью расшатало барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому проникновение Kodak на рынок ни для кого не было большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии, являвшаяся ранее определяющим фактором успеха, практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии рост объемов производства в связи с автоматизацией конкурентный стратегия вертикальной интеграцией, бурно происходившими после второй мировой войны, увеличился настолько, что сделал практически невозможным успешное проникновение в эту отрасль. Во-вторых, стратегические решения, распространяемые на большой сегмент отрасли, играют весьма заметную роль в определении условий угрозы для новых вторжений. Так, действия многих американских производителей вина в 60-е годы по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы конкурентный стратегия расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, ужесточили преграды для вторжения за счет роста объемов производства конкурентный стратегия ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решения членов отрасли развлекательных транспортных средств создать вертикальную интеграцию для снижения издержек значительно повысили экономию от роста масштабов производства конкурентный стратегия основательно повысили барьеры для конкурентов. Экономический потенциал поставщиков конкурентный стратегия покупателей Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров конкурентный стратегия услуг. Влияние поставщиков, таким образом "выжимает" прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах. Повысив цены, производители концентратов безалкогольных напитков вызвали выветривание прибыли компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку "бутылочники", столкнувшиеся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошочных концентратов, фруктовых конкурентный стратегия других напитков, оказались ограниченными в свободе увеличения своих цен, чтобы не потерять прибыли. Потребители, в свою очередь, снижают цены, требуя высшего качества товаров конкурентный стратегия больше обслуживания, конкурентный стратегия настраивают производителей друг против друга — в ущерб прибыли всей отрасли. Влияние той или иной группы поставщиков или покупателей зависит от числа характеристик их положения на рынке конкурентный стратегия относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с общим бизнесом. Итак, группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях. Она находится под влиянием всего нескольких компаний конкурентный стратегия является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой они продают. Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована либо она построила систему издержек переключения. Издержки переключения представляют собой издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому. Объясняется это тем, что, наряду с другими причинами, покупательские требования к продукту обеспечиваются конкретными поставщиками конкурентный стратегия покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним (например, компьютерное программное обеспечение) либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков). Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли. Например, состязание между сталелитейными компаниями конкурентный стратегия производителями алюминиевой продукции в поставках для отрасли, связанной с производством жестяных упаковок, во многом определяется мощью каждого поставщика. Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя. Это создает препятствие для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок. Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков. В таких случаях поставщики не обеспокоены тем, что их собственное благополучие зависит от отрасли, которая потребляет их продукцию. Следовательно они не озабочены предоставлением отрасли-потребителю приемлемых цен конкурентный стратегия не поддерживают исследования конкурентный стратегия лоббирование интересов потребителей. Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом в следующих случаях. Покупатели сконцентрированы, их немного, конкурентный стратегия они осуществляет закупки в больших масштабах. Такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов конкурентный стратегия переработке зерна, которые постоянно расширяют свою долю, стремясь занять все свободное пространство на рынке. Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативные поставщиков, способны легко перейти от одной компании к другой, что они конкурентный стратегия делают на примере алюминиевой промышленности. Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции конкурентный стратегия представляют существенную часть издержек покупателей. Поэтому покупатели будут стремиться найти поставщика конкурентный стратегия купить продукты по самой выгодной цене конкурентный стратегия подходят к проблеме покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателя, последний менее чувствителен к цене. Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не являются большей частью совокупных издержек их собственной продукции). Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров конкурентный стратегия услуг покупателей. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей является менее критичным фактором. Это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, конкурентный стратегия в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских конкурентный стратегия тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового, Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой — куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как инвестиционно-учредительная деятельность банков конкурентный стратегия независимая ревизорская деятельность, где ошибки в расчетах могут быть весьма дорогостоящими конкурентный стратегия дискредитирующими, конкурентный стратегия также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов на сокращении издержек в процессе бурения. Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интеграции для создания промышленного продукта. "Большая тройка" автопроизводителей конкурентный стратегия крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства как средство воздействия при заключении сделок. Но иногда конкурентный стратегия отрасль может порождать угрозу прямой интеграции в рынок продукции своих потребителей. Большинство этих источников экономического потенциала покупателя справедливо как для группы потребителей, так конкурентный стратегия для промышленных конкурентный стратегия коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста рассмотрения вопроса). Потребители обычно более чувствительны к цене, если они приобретают недифференцированные конкурентный стратегия сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты конкурентный стратегия если это товары той категории, качество которых не столь для них важно. Экономический потенциал розничных продавцов определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Влияние розничных торговцев может превосходить влияние производителей, если они, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными конкурентный стратегия другими товарами. Стратегическая деятельность. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние. Более типична конкурентный стратегия проблематична ситуация поиска покупателя — т.е. выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одиночной отрасли, сегменты обычно существуют внутри той отрасли, которая обладает меньшей производительностью (и являются таким образом менее чувствительными к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов является менее чувствительным к цене, чем общий рынок. Как правило, компания может продавать влиятельному покупателю конкурентный стратегия получать при этом прибыль выше средней, только если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция удовлетворяет каким-нибудь необычным, если не уникальным, потребительским свойствам. Поставляя крупным заказчикам электромоторы, Emerson Electric получает высокие доходы за счет того, что ее позиция на основе низких издержек производства продукции позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами основных конкурентов или даже ниже. У компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции конкурентный стратегия вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса конкурентный стратегия продавать свои товары только самым бесперспективным потребителям. Правильная ориентация на покупателя явилась ключом к успеху для компании National Can конкурентный стратегия Crown Cork & Seal. Они сосредоточили свою деятельность на ceгментах отрасли консервной промышленности, где они могут провести дифференциацию, свести к минимуму угрозу регрессивной интеграции или другими способами противостоять влиянию своих потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора "хороших" покупателей В связи с изменением со временем факторов, создающих экономический потенциал поставщиков конкурентный стратегия покупателей, или результатов стратегических решений компании, естественно, экономический потенциал этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление конкурентный стратегия увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов конкурентный стратегия магазинов готовой одежды). Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции. Продукты-заменители. Установление предельных верхних значений цен может не оправдывать себя, поскольку товары конкурентный стратегия услуги, выступающие в качестве заменителей, ограничивают потенциал отрасли. Пока она в состоянии повышать качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет прибыльной и, возможно, растущей. Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы убедительно свидетельствуют об этом. Товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но конкурентный стратегия сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 г. производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии суровая зимняя погода. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) конкурентный стратегия пенопласт. Эти заменители являются препятствиями даже более серьезными, нежели попытки производителей изоляционного стекловолокна ввести дополнительные мощности, чтобы с запасом удовлетворить текущий спрос на свою продукцию. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены конкурентный стратегия качества по сравнению с имеющимися в отрасли конкурентный стратегия (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли конкурентный стратегия служит причиной снижения цены или повышения производительности. Всеми средствами добиваться выгодного положения Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок конкурентный стратегия интенсивную рекламу. Усиление конкуренции зависит от следующих факторов. Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины конкурентный стратегия силы. В последние годы во многих отраслях США иностранные конкуренты, конечно, составляют существенную часть общей картины конкуренции. Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок. Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя конкурентный стратегия защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого. Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Много отраслей по производству основных материалов, например бумаги конкурентный стратегия алюминия, сталкиваются с этой проблемой, когда падает спрос. Объем производственных мощностей обычно увеличивается с большим приростом. Такие новые мощности, как в отрасли, связанной с производством хлорида конкурентный стратегия хлористого винила, нарушают баланс между спросом конкурентный стратегия предложением конкурентный стратегия часто вызывают периоды перепроизводства конкурентный стратегия снижения цен. Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, подобно специализированным активам или приверженности менеджмента определенному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, конкурентный стратегия прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. Если вся отрасль страдает от избыточных производственных мощностей, она может искать помощи у правительства, особенно если на рынке присутствуют иностранные конкуренты. Соперники отличаются стратегиями, происхождением конкурентный стратегия "индивидуальностью" Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, конкурентный стратегия постоянно опережают один другого в процессе состязания. По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что объясняется снижением прибыльности конкурентный стратегия (часто) вытеснением спекулянтов с рынка в связи со снижением цен на товары). В бурно развивающейся отрасли производства винила в начале 70-х преуспевал практически каждый производитель, конкурентный стратегия последующий замедлившийся рост отрасли привел к исключению возможности высокой прибыли для всех, кроме самых сильных из них. Аналогичная история с прибылью происходит в одной отрасли вслед за другой — в качестве примера можно привести производителей аэрозольной упаковки, спортивного оборудования конкурентный стратегия аэросаней. Новые конкуренты, появляющиеся в отрасли, могут иметь очень выраженную индивидуальность, как в случае с компанией Black & Docker's, подмявшей под себя компанию McCullough, производителя цепных пил. Технологические нововведения могут привести к повышению постоянных затрат в производственном процессе, как показал переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 60-х. Несмотря на то что компания должна считаться со многими из этих факторов — являясь частью экономики отрасли, — она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации конкурентный стратегия стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или областях рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, конкурентный стратегия таким образом уклониться от необходимости снижения цен. Разработка стратегии Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, конкурентный стратегия их источники, стратег корпорации может выявить сильные конкурентный стратегия слабые стороны компании. Критичными недостатками конкурентный стратегия преимуществами со стратегической точки зрения являются те, которые ставят компанию один на один с источниками каждой силы. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль? Затем автор стратегии может составить план наступательных действий, включающий следующее: (1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции; и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; (3) прогноз изменения факторов конкурентного влияния конкурентный стратегия меры реагирования на это изменение с целью извлечь преимущества за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов. Позиционирование компании Первый подход основан на восприятии структуры отрасли промышленности как данности конкурентный стратегия оценке сильных конкурентный стратегия слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил. Знание возможностей компании конкурентный стратегия источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, конкурентный стратегия где избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей. Успех компании Dr Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Coca-Cola конкурентный стратегия PepsiCola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих состязание за участки влияния. Компания Dr Pepper избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции конкурентный стратегия развитие замкнутой сети бутылированной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка. В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд долл.) барьеры входа в отрасль, основанные на отождествлении торговой марки с производителем, крупномасштабном маркетинге конкурентный стратегия наличии собственной развитой сети предприятий разлива, практически непреодолимы. Вместо того чтобы идти на огромные издержки конкурентный стратегия добиваться экономии за счет объемов производства посредством создания собственной сети по разливу своей продукции — т.е. следуя примеру компаний Big Two конкурентный стратегия Seven-Up, — Dr Pepper воспользовалась преимуществом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя компаниям Coke конкурентный стратегия Pepsi, которые стремились внедрить полную схему производства для захвата как можно большего рынка потребителей. В безалкогольном бизнесе кола-напитки предлагает множество мелких компаний, что сталкивает их лоб в лоб с основными конкурентами. Компания Dr Peрper же максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе. Наконец Dr Pepper преодолела противодействие Coke конкурентный стратегия Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своей продукции. Эта кампания увенчалась достижением четкой идентификации торговой марки конкурентный стратегия большой приверженности потребителей. В немалой степени успеху этой компании способствовала формула прибыльности, включающая низкие издержки сырья, которые обеспечили безусловное преимущество по издержкам Dr Pepper над основными конкурентами. В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков, компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Таким образом эта компания противостояла конкуренции в маркетинге, но избежала необходимости конкурировать в ассортименте конкурентный стратегия дистрибьюторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах конкурентный стратегия на фондовой бирже. Влияние на баланс конкурентных сил Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция ориентирована не столько конкурентный стратегия преодоление этих сил самих по себе, сколько на выявление их источников. Нововведения в маркетинге могут способствовать отождествлению торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капитале вложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил является отчасти результатом внешних факторов конкурентный стратегия отчасти управления компанией. Разработка изменения отрасли Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку эволюция влечет за собой изменение источников конкуренции, установленных выше. В модели жизненного цикла привычного продукта, например, темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становите более зрелым конкурентный стратегия компании стремятся интегрироваться вертикально. Эти тенденции важны не столько сами по себе, конкурентный стратегия сколько в том, оказывают ли они влияние на источники конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция отмечена в двух направлениях — в производстве конкурентный стратегия в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к росту объемов производства конкурентный стратегия объема капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в свою очередь, укрепляют барьеры конкурентный стратегия могут вытеснить из отрасли мелких производителей. Очевидно, что направлениями изменений в отрасли, имеющими наивысший приоритет с точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции, конкурентный стратегия те, которые поднимают на поверхность новые причины. В сокращающемся производстве аэрозольной упаковки, например, сейчас превалирует тенденция к снижению дифференциации товара, которая привела к усилению фактора влияния покупателя, ослабила барьеры для проникновения в отрасль конкурентный стратегия вызвала усиление конкуренции. Структура анализа конкуренции, которую я представил, с успехом может использоваться для прогнозирования потенциальной прибыльности отрасли. Цель долгосрочного планирования — исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значения основных ее источников конкурентный стратегия представить полную картину в отношении потенциала прибыли отрасли. Результаты таких исследований могут значительно различаться в зависимости от существующей структуры отрасли. Сегодня, например, отрасль по производству нагревательных приборов на основе солнечной энергии представлена десятками, если не сотнями компаний, ни одна из которых не занимает доминирующей позиции на рынке. Проникнуть в эту отрасль несложно, конкурентный стратегия конкуренты ведут борьбу за упрочение этого вида продукции как основного заменителя традиционным методам обогрева. Потенциал отрасли во многом зависит от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции конкурентный стратегия силой влияния поставщиков конкурентный стратегия покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, определяются такими факторами, как отождествление торговой марки с производителем; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривой опыта в производстве оборудования, диктуемых технологическими изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы конкурентный стратегия размер накладных расходов в производственном оборудовании. Общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при разработке решений относительно диверсификации: "Каков потенциал данной отрасли?" Проанализировав структуру в соответствии со своими конкретными целями, компания сможет занять положение в перспективной отрасли еще до того, как ее перспективность отразится на ценах возможных кандидатов. Многогранная конкуренция Менеджеры корпорации уделяют много внимания определению направлений ее деятельности при формулировании стратегии. Теодор Левитт (Theodore Levitt) в свой классической статье в Harvard Business Review (1960 г.) призывал избегать близорукого, узкого подхода в определении отрасли на основе производимой ею продукции2. Ряд других авторитетных специалистов также подчеркивали необходимость преодоления этого товарно-ориентированного подхода конкурентный стратегия расширения его за национальные рамки для оценки потенциала международной конкуренции, конкурентный стратегия также составления ранга конкурентов, не только представленных в данный момент, но конкурентный стратегия тех, кто, возможно, появится на сцене завтра. В результате появления этих идей объектом бесчисленных дебатов стало адекватное определение понятия компании отрасли или отраслей. Один из вопросов, поднимаемых этими дебатами, — вопрос о стремлении охвата новых рынков. Второй, конкурентный стратегия возможно более важный, — страх просмотреть скрытые источники конкуренции, которые в один прекрасный день предстанут в виде реальной угрозы в отрасли. Многие менеджеры настолько сосредоточены на явных антагонизмах в борьбе за долю рынка, что часто упускают из виду тот факт, что они, помимо всего прочего, конкурируют также со своими покупателями конкурентный стратегия поставщиками за рыночную власть. Тем самым они теряют бдительность в отношении угрозы новых вторжений в свое окружение конкурентный стратегия часто оказываются не состоянии распознать скрытую угрозу со стороны товаров-заменителей. Залог успешного роста — конкурентный стратегия в конечном счете выживания — заявить свои права на позицию, менее уязвимую со стороны атак непосредственных конкурентов как занимающих прочное положение в отрасли, так конкурентный стратегия новых, конкурентный стратегия также со стороны влияния покупателей, поставщиков конкурентный стратегия товаров-заменителей. Укрепление такой позиции может выражаться во многих формах — в укреплении связей с выгодными покупателями, в дифференциации продукта как реальной, так конкурентный стратегия психологической через маркетинг, прямую или регрессивную интеграцию, достижение технологического превосходства. Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну Відгуки Roman Kazanko, roman@kmbs.kiev.uaДуже сильна стаття. Портер, як завжи, конкретно, цікаво і практично.12:58 23.02.2002ВідповістиАлексей, alexis_99@mail.ruПодскажите пожалуйста методику расчета прибыли зная себестоимость, цену реализации конкурентный стратегия кривую опыта в промышленности. Как расчитать прибыль при увеличении объема производства?16:16 25.02.2002ВідповістиVolodymyr, vvn31@ukr.netБезусловно, статья классическая. Но перевод очень слабый, изобилующий неточностями, затрудняющими восприятие20:51 31.08.2004ВідповістиЯкщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі. Ваше ім'я: E-mail: Коментар: догори Головна Актуально Робота Семінари Виставки Бізнес Мережа Глосарій Книги Ресурси Форуми Реклама Контакти Блог Copyright © 2001-2008, Management.com.ua Портал створено та підтримується Strategic Consulting Group (SCG) разделы георешетка управление иваново генерация кислорода мурано прайс зеркало бензопила stihl слюдопластовые втулка карбид кальций магнитный доска эрозия шейка матка здание лмк интеллектуальный электросчетчик проходить осмотр гинеколог клеить нанесение люминисцентная краска доставка пазл тестоделитель гостинницы санкт-питербурга управление ярославль педагогика психология тестоделитель плазменный панель настенный контакт контактор кулер регулируемый 1000 холодильник доставка ноутбук ротационный rvg дружкова кружка маршрутизатор лечение щитовидный железа грунт стяжка сенсорный экран устройство госпиталь мэш nokia 3230 купить ведро шампанский трехфазный электросчетчик многотарифные электросчетчик значок медаль зубной боль катетер очки защитный георешетка стелаж пищеблок сделать пазл 8800 gold доломит растворитель купить минимойку горячий обед цепной конвейер бахила производитель терапевтический гидромассаж выборочный уф-лак жила кострома кайт пилотажный доставка ноутбук применение доломита кострома коммерческий редизайн кострома гидрант купить конвертер аденома предстательный железа пежо охота легавый базовый шпатлевка видеослот теннисный ракетка урок охота бахила оптом кс-4361а стелаж пищеблок кулер тихий конкурентный стратегия